国内时尚品牌曾经领头羊 Esprit为何深陷泥沼?

作者:服装鞋帽

世界变化太快,服装行业尤甚,引领时尚潮流的Zara、H&M在中国市场“攻城夺寨”,而曾经的白领最爱品牌Esprit却轰然倒下。Esprit控股有限公司上周公布的业绩显示,截至2011年6月底,Esprit的上一财年净利润同比下滑98%,这一数字震惊了服装界,也让Esprit曾经的粉丝们黯然神伤。

从Zara和Esprit的门店情况来看,就能发现这种“掌控能力”对品牌的重要性。

老牌快时尚Esprit的衰退一直在持续。近日,Esprit母公司思捷环球发布的最新财报显示,截至3月底的第三季度,思捷环球三季度收入总计38.88亿港元,较去年同期43.91亿港元减少11.5%。截至3月31日,该集团在全球原有的681间直营零售门店在过去12个月净关闭了122间,批发分销渠道的销售点更大幅净减少1253个至6137个。

“设计师生活在十年前?”

2002年捷克裔德国人高汉思升任行政总裁,将消费群体定位为20岁至40岁,Esprit被拆分为Esprit、EspritCollection和edc三个子品牌,Esprit走经典路线,保留原有风格,EspritCollection走职业路线,edc走青春时尚路线。

虽然有当红韩国明星宋慧乔为其代言,仍不能扭转其冷清的局面。与现在大火的快时尚品牌比起来,Esprit的优势正在一点一点被削弱。在早些时候的相关报道中,曾经负责Esprit在华业务的当事人表示,Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右,更不要说与H&M、ZARA等相比较。另外,资料显示,服装行业的传统企业从设计到原料采购再到生产加工,整个流程的周期长达4至9个月,单单设计阶段就需要耗时1至3个月。而Esprit运营总部位于德国,设计部门则设在香港,Esprit的产品从设计开始到上架销售通常超过9个月时间。

主战场节节败退

2001年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会,为期3天的演出还在进行中,台下就已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的“同款”,之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热,而这些服装都来自当地的Zara。由此可见,Zara的新品设计和供应链速度之快,可谓空前绝后。

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每个七零后、八零后都曾见证过Esprit的辉煌,它曾以个性简约的青春风在百货商场中傲然挺立,缔造了无数销量奇迹。Esprit还成就了前主席、影星林青霞老公邢李源的传奇,后者缔造了从打工者到买下公司成为老板的传奇故事,也一手打造了Esprit的黄金时代。从2001年到2008年,Esprit连锁店遍布全球、股价上涨10倍、高达72%的派息比率更让Esprit的母公司获得“印钞机”的美誉。
在上世纪80年代开启了快速设计、生产与投入零售的创新模式的Esprit还是“快时尚”的鼻祖,只不过H&M与Zara后来者居上,将“快时尚”演绎到登峰造极,也将Esprit送进了“牢笼”。

思考如何重新年轻起来,是Esprit的当务之急。在形象改革上,Esprit邀请了上半年人气急升的韩国明星宋慧乔担任2016年新一季服装代言人。早前宋慧乔主演的《太阳的后裔》在国内以及亚洲地区创下了各类收视记录,在年轻人的心目中有极高的知名度和地位。

欧美电商平台涌现了一大批超快时尚品牌,如Boohoo.com,ASOS和Missguided,将产品的设计和销售周期使劲压缩。他们非常擅长在极短的时间内响应消费者的新鲜需求,从供应链和业绩上,碾压了传统的快时尚先驱ZARA、H&M。Boohoo.com,ASOS和Missguided可以在2至4周内生产商品,而Zara和H&M为5周,传统零售商则为6至9个月。

快时尚鼻祖被快时尚淘汰

1980年代,Esprit是美国青少年最喜欢的服饰品牌之一。卓有远见的邢李原,便在此时开始在亚洲做起了Esprit服装批发的生意,并在亚洲不少城市开设了零售店。

那么在几十年前创造了快时尚潮流的ZARA、H&M会持续火热下去吗?

服装界流传着一句名言,没有疲软的市场,只有疲软的产品,低性价比正是Esprit遭弃的主要原因。一位曾经的Esprit粉丝表示,从2004年起Esprit设计变差,陷入定位不清、大肆打折的恶性循环。“相对于近些年兴起的Zara、H&M等,Esprit价格偏贵,款式却一成不变,我们为什么要买?”

可是,如果消费者对Esprit彻底失去了兴趣,那么将销售渠道从线下转为线上并不能拯救它对命运。也许未来我们还会看到Esprit继续“卖身”的消息,但如果Esprit无法彻底补全供应链短板,让产品重新变得时尚起来,做再多其它的事不过是延缓死亡的时间罢了。

近日,零售研究机构Fung Global Retail&Technology发布了一份报告,认为由于消费者对即时性的要求越来越高,零售商的生产周期越来越快,快时尚正在向“超快时尚”转变。

款式老旧让Esprit的设计师广遭骂名。“设计师一直生活在城乡结合部,要不就是还活在十年前。”不少曾经的Esprit粉丝表示现在连试穿的欲望都没有。不过将Esprit的衰退全归咎为款式落后未免偏颇,李宁集团公共事务总监张小岩表示,Esprit的业绩大倒退是产品设计、渠道开拓、内部管理和品牌营销等关键环节问题总爆发。

作为一个快时尚品牌,成熟、快速、消费者需求导向的垂直一体化供应链是ZARA的制胜关键。相反,Esprit仍停留在品牌建设初的批发零售思维里,以脱离消费者诉求的闭门造车为主,一厢情愿地认为其能引领潮流的方向。

业内人士分析人为,表面上是Esprit没有准确抓住消费者的心理和消费方式的变化,错失了在互联网时代到来之前转型的最佳时机;深层次看,则是其以加盟和批发零售为特征的扁平松散型商业模式短期内无法实现向着“垂直”“高效”的整合型经营模式转变,而最终导致整个时尚帝国的坍塌。

多种问题集中爆发的后果是Esprit在主战场的节节败退,欧洲是Esprit母公司思捷环球的主要收入来源,2009年度Esprit在德国的营业额占据了总营业额的45%,而现在欧洲则成为亏损高发区。Esprit宣布关闭的80间亏损店铺中有65家在欧洲。更为可怕的是代理商信心的衰退,财报显示,2010年下半年公司批发业务开始下滑,海通证券分析师对此表示,批发业务不振的根本原因是代理商对产品和品牌缺乏信心。

2010、2011财年,Esprit在中国地区的销售额增长还高达227%,但受到快时尚Zara、优衣库、H&M等品牌的冲击,自那年之后也开始不断萎缩。2012年,2013财年初,思捷环球即将跌破300亿港元营业额之时,找来了来自Zara母公司印地纺,先前担任西班牙公司的分销和营运总监的马浩思。此时也正值Esprit被Zara和H&M全面超越之时,不但北美市场没有一席之地,连其德国大本营和公司所在地大中华也接连失守。

随着数字化程度不断加深,出现了以Boohoo.com、ASOS为代表的“超快时尚”品牌,正在剑指快时尚。

面对业绩的大幅跳水,Esprit在上周宣布启动一系列品牌振兴计划,包括未来4年将投入185亿元挽救Esprit品牌。但在业内人士看来,这样的自我救赎多少有些孤注一掷。“我担心Esprit跳水幅度太大,直接摔死了。”一位服装界人士表示。

此外,Zara拥有大量年轻的设计师和买手,常年混迹于各大时尚中心的活动现场,从顶级品牌的设计师中汲取灵感,捕捉当下最流行的时尚元素,并及时反馈给Zara的设计师们。

同为快时尚品牌的Gap也不被业内人士看好,Gap集团公布的2017年第一季度财报数据显示,包括中国市场的亚洲地区销售额录得最大的跌幅,大跌20.5%。国际管理咨询公司罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁陈科曾在采访中表示,他个人认为Gap已经表现出走衰的趋势。Gap最早是伴随着美国的经济复苏而起来的一个品牌,目前已经有些老化。“问题在于,中国市场已经不是早些年的美国市场。Gap的形象给人的感觉更多的像70后爱买的一个品牌,而现在的85后或90后其实不太愿意和70后穿同样款式的衣服。另外,该品牌的定价其实并不低,与其他快时尚进行横向比较并无优势,总体来说没有明显的亮点。”

所幸的是,Esprit早早意识到了这个问题。在2014年,Esprit找来Zara前高层马浩思,并开启了漫长的“Zara式”改革。

这些不乐观的情形从门店上就已体现出来,相比优衣库和H&M,其门店总会显得冷清许多。消费者张小姐告诉记者,“比起H&M、ZARA还有forever 21,Esprit店内款式比较陈旧,也可以说是中规中矩,可能就是质量相对来说好一点。但说起质量,同等价位的服装,优衣库的设计也要比其时尚一些。”

2009年2月到3月,思捷环球执行董事兼Esprit品牌北美洲总裁Griffith,与执行董事兼Esprit品牌总裁ThomasJohannesGrote相继辞职。

在优他国际品牌投资管理有限公司CEO杨大筠看来,“时尚产业有这样的特点,就是各领风骚三五年,任何一个品牌如果它在流行时尚方面没有跟上消费者需求,那么迟早也会逐渐被市场淘汰,Esprit等老牌快时尚品牌都没有逃出这个魔咒。品牌老化、跟不上年轻人的节奏,以及供应链的短板,是Esprit日益衰退的主要原因。”

2011财年,Esprit不得不割腕北美这一竞争最激烈、份额相对较小的市场,保留最大的欧洲和销售、盈利仍增长的亚太市场,同时关闭80家不盈利的店面。

说起快时尚,西班牙的ZARA、日本的优衣库和瑞典的H&M可以说是业界的三大巨头,占据了市场的半壁江山,且成为了中国年轻消费者快时尚的第一选择。殊不知在这些品牌之前也有很多快时尚品牌曾火热全球,是什么原因迫使品牌的落寞,业绩的衰退?现在大热的快时尚品牌过几年之后是否也变成曾经的辉煌,它们是否正在面临危机的到来呢?

Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间,最短7天,一般为12天,一年大约推出1.2万款时装。相比之下,尽管Esprit的订货会从一年2次变成一个月1次,一年推出7000款左右时装,订货会批发业务为主的模式,注定周期长的订单占有的比例仍然偏高。

风靡了十多年的时尚品牌Esprit,现在90后听到这个品牌或许有些陌生。这个1968年成立于美国的时尚品牌,在2008年迎来“巅峰时刻”之后,短短三五年时间便迅速衰落。巅峰期营收曾高达372.27亿港元,净利润为64.50亿港元,但到了2013年,净利润亏损就高达43.88亿港元。

在中国大陆,Esprit曾是中产阶层西式审美品位的最初启蒙者。当时ESPRIT号召力之大,各大商场为了吸引它入驻,纷纷给出了各种优惠政策。在Esprit的巅峰时期,各大门店的客人络绎不绝,甚至任贤齐、范冰冰等明星都被看到在Esprit购物。

针对上述供应链问题,Esprit业务改革主要集中在“垂直模式”,也就是更快,更具成本效益的开发和供应链流程,大幅提升产品设计及性价比Esprit号称引入了ZARA的模式,将交货时间从以往的9至11个月缩短至3至4个月。然而“Esprit采用以批发为主导的运营模式,即制造商负责生产产品,之后分销到各个渠道商。早年它依赖风险小、轻资产的批发业务而快速发展,但是过度依赖批发业务,它忽略了对供应链的发展。这阻碍了生产商与消费者的直接沟通,使得生产商对市场缺乏敏感,另一方面,还拉长了订单周期,无法让品牌对实时变化的市场及时作出反应。”一位不愿意透露姓名的从事服饰代工人士说。

自2006年起,邢李原先后辞掉了Esprit母公司思捷环球集团董事会主席和CEO的职位,并不断减持股份到2010年完全抛空。随之而来的是思捷环球每况愈下,连续几年滑坡。

超快时尚出现是基于消费者的需求,而其能够实现的前提是数字化。这些零售商能够轻易的从互联网上获得各种关于时尚流行的信息,或者干脆去“复制”大牌的设计灵感,使得超快时尚品牌能够不断地更新产品,推动消费者的购物频率。Boohoo和ASOS每周的上新量是100件和4500件。从设计上来看,也不逊于Zara和H&M,并且得到了各大网红的青睐。在各领风骚三五年的快时尚领域,ZARA、H&M等能否保持住世界霸主地位还有待观察。

其次,在产品推新不占优势的Esprit,定位仍然混乱。

思捷环球的首席财务官邓永镛提出,Esprit应对亚太挑战的措施包括发展特许经营,并集中发展电商业务。另外,Esprit要在今明两年节省10亿港元的开支,具体措施包括继续减少经营不善的店铺、缩减批发规模及减少结构重叠。

岌岌可危的时尚老牌并不只有Esprit一家。同样依靠“瘦身”来扭转局势的还有牛仔服巨头Levi’s。根据近期发布财报来看,Levi Strauss&Co.李维斯二季度收入仍然未能实现增长,但在重组过后,企业开支减少的推动下盈利能力持续大幅改善。

以Zara为代表,其母公司印地纺集团上半年销售增长11%,击败全部竞争对手,这个成绩,一度将创办人阿曼西奥·奥特加推上世界首富的地位。

相比之下,依靠零售批发商起家的Esprit一直走的都是服装行业传统的“轻资产”路线,服装品牌公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说,在每季新品设计完成后,公司往往需要先经过两三个月的面料采购期,再交由各工厂进行生产,在此期间召开订货会,根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产,最后才到配送和补货阶段。一批新品从设计完成到上架,需要经历长达数个月的时间。

据悉,欧洲地区只需要24小时就能到达店铺,而世界其他地方则仅需要36至72小时,商品到达店铺后直接上架,以至于Zara店铺总是给消费者耳目一新的感觉。

进入衰退周期后,Esprit仍然在扩张,无论其零售还是批发销售面积都在持续增长。但是这种扩张无论是在销售还是利润获取上都只给Esprit带来了负面效果,不但没能挽救Esprit的颓势,反而加速了Esprit的衰亡。

巅峰时期不再

除此之外,服装品牌的核心永远离不开产品。

借助刘德华、王菲、张曼玉等一众大牌明星作为代言人,班尼路在巅峰时期门店数量一度超过4000家。但近年来,连续亏损和转型失利的阴影始终笼罩着班尼路,2011-2015年四年间,共关闭617家店面,平均每月关闭12家。截至2015年9月30日,班尼路门店总数减少至2849家。

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优衣库和Zara分别比Esprit晚了6年、10年才进入中国市场,但它们和瑞典品牌H&M如今成为了中国年轻人的快时尚选择。Esprit失去了品牌活力,也逐渐被年轻人所抛弃。

看似细分的服装品牌可以帮助消费者做出更合适的选择,然而Esprit三个子品牌的设计部门虽说相互分离,但仍隶属于德国杜塞尔多夫设计中心,受类似的文化熏陶,其设计风格相似度比较高。在市场上呈现出来的结果就是品牌定位摇摆不定,以一款基本款T恤为例,不同子品牌之间的差价达三四百元,售价最低为99元,最高为500多元。

ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店,其中90%为自营店,其余为合资和特许经营店。此外,Zara的选址往往都在大城市的繁华商圈,且开设的都是大型门店,动辄2000平米的超大体验空间加上不断更新的商品陈列,带给消费者愉悦购物体验的同时,也满足了一站式购物的消费需求。

前不久,香港时尚休闲品牌Esprit公布本财年数据,资料显示,Esprit Holdings Ltd.思捷环球控股有限公司经过很长一段时间的转型努力后,终于实现了扭亏为盈:实现净利润2100万港币,而上财年的净亏损高达37亿港币。

更惨烈的是,在快时尚的全面打击下,一些时尚老牌惨遭卖身的厄运。

最后,偏高的定价加上频繁打折促销,Esprit这几年形象大跌,早已沦为消费者只有在打折期间才会购买的基本款品牌。当初最有消费实力和消费欲望的一批客户,如今已经逐渐远离这个品牌。

此外,由于Esprit不参与到服装的制作和零售过程,对服装生产成本的掌控能力也非常微弱。据曾经负责Esprit在华业务的当事人回忆,Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右,更不要说与H&M、Zara、优衣库同台竞技了。

至此,包括邢李和高汉思的“抽身”,思捷环球三位创始人全部退出。这一波换血行动,到2009年5月方正式告终。高频率地换帅,Esprit的品牌发展更处于风雨飘摇之中。

1993年,香港远东有限公司旗下思捷亚洲在香港上市,4年后收购Esprit欧洲业务,并更名为思捷环球控股有限公司,Esprit的时尚帝国在全球的布局逐步展开。

今年年初,班尼路被母公司香港德永佳集团贱卖,低至2.5亿元的交易价格令人大跌眼镜。

业绩波动最终导致高层人事动荡。

进入中国的前十年,缺乏竞争者的Esprit幸运地在中国市场赚得盆满钵满,获得了极高的地位,但危机也在与日俱增。

离快时尚还有多远?

其中,集团旗下核心品牌Zara获得13%的销售高增长,销售额占到集团总销售额的三分之二。对比起纷纷关店的时尚老牌,去年,Zara就增加了79家新店,使得全球总门店数量达到了2002个。而Inditex整个集团将自己遍布全球的门店从2692家提高到7013家。

相比之下,由于业绩下滑,Esprit在各一级商圈几乎消失殆尽,退居于二三线商圈,但是无论在哪里,Esprit在商场的店铺面积不断缩小,从人流旺盛的位置转到边角位置。此外,Esprit门店的商品陈列混乱、一成不变被人诟病已久。

1997年,思捷环球与华润集团合资组建华润思捷,在中国大陆开展Esprit品牌服装的零售业务,第一年便取得58%的业绩增长,巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店。

与传统服装品牌“以设计师为导向”的闭门造车式的产品开发不同,Zara的产品设计和开发完全由消费者需求为导向。每日,Zara门店经理会将消费者的购买行为、产品反馈等会被及时汇总给总部,传达顾客需求,同时,他们还会观察当日销售情况,将热销品进行重新陈列,以寻求销售的最大化。

但从最新的财报上我们发现,思捷环球扭亏为盈主要靠的是企业的“瘦身”:通过出售香港办公室,不断地关店和裁员等措施,来实现企业帐面上的盈利。公司的主营业务仍处于持续亏损状态。

据悉,Zara客户每年平均进店次数为17次,而其他一般品牌为3到4次,可见线下门店体验对消费者的吸引力之大。

时势造英雄,以往的时尚老牌独领风骚的时代已经过去,如今,这些曾经的英雄们不得不正视它们所面对的种种问题。

马浩思加入后,他又引入了另外三名印地纺的高管Juan Chaparro,Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos,思捷环球漫长的四年转型计划正式开启。

唯快不破的原则不仅适用于互联网企业,同样也适用于时尚业,看看大热的快时尚品牌ZARA就知道了。

成立于1981年的港资品牌佐丹奴,于1991年在香港上市佐丹奴国际,并于次年正式进军内地市场,开创了中国休闲服零售连锁店先河。在业绩达到巅峰的2013年,佐丹奴营业收入达到58.48亿港元,全球共开设门店2642家。

其他的快时尚品牌H&M,优衣库等也在近几年迅速扩张,共同吞噬被老牌占据的时尚市场。对于服装行业来说,这是最好的时代,这也是最坏的时代。

SPA模式经过三个阶段的改良,从1986年由美国服装巨头GAP公司提出的原型,到以低价位大众化基本款和仓储式超市为特征的UNIQLO为代表的日本化SPA模式。最后,Zara所采用的SPA模式,更加强调对供应链的整合,基于高效的生产能力,保障产品的快速更新,以“平价”加上“快时尚”创造了服装界的新奇迹。

具体来说,Zara没件新时装从设计师提出创意、设计,到打版、制作成衣、店铺上架,最快2周即可完成。这一空前绝后的推新速度离不开Zara自建工厂的功劳,与其它服装公司不同的是,Zara把采购和生产大部分都放在欧洲进行,最大程度与西班牙总部缩短空间距离,增强企业对所有生产环节的掌控能力。一旦分布在欧洲的各个Zara工厂的成衣生产完毕,通过检验标签后马上会被传送到配送中心,通过高效运作的配送中心,新生产的服装产品被迅速的分发到世界各地的Zara门店。

2009财年,Esprit的营业额下滑了7.4%,与此形成对比的是,净利润暴跌了27.4%,净利率则跌至13.8%,跌幅达到20.2%,同一年,Esprit结束了长达15年双位数高速增长,进入了衰退周期。

对于很多70后、80后来说,Esprit曾经是需要一些经济能力才能负担的时髦品牌,它牢牢占据了青春记忆关于时尚的位置,是国内第一批具有“中产”意义的时尚名字。然而,江河日下,风光不再,如今的Esprit早已惨遭被人遗忘的厄运。

在一家家门可罗雀的门店纷纷关门之际,Esprit选择用“卖身”来维续生命。作为国内时尚品牌曾经的“领头羊”,Esprit为何深陷泥沼?

然而,好景不长,佐丹奴近三年的销售额均出现不同程度的下滑,库存问题令人担忧。2015年佐丹奴门市数目减少了81家,其副品牌EULA也宣布停止经营。如今,佐丹奴在一、二线城市的主流商圈里,几乎消失殆尽。

Esprit前身是美国旧金山的一家制衣公司,以香港远东有限公司为采购代理商,这家公司的老板邢李原,曾因为是女星林青霞的丈夫而被人津津乐道。

Esprit本月初和潮牌及买手店Opening Ceremony推出的联名款就是通往时尚的一次探索。但是潮牌的“潮劲”要辐射到整个Esprit的产品线,恐怕还需要很长时日。

时尚界正经历了一轮残酷的洗牌,如今的市场格局可谓是“冰火两重天”:一边是时尚老牌纷纷面临“关店潮”,另一边则是快时尚抢占了时尚界的半壁江山。

而在产品库存上,由于Zara每款时装的量一般不大,即使是畅销款式也进行数量控制,一款衣服在店里停留的时间往往不超过一个月。而Esprit的订货模式带来了高库存,陷入了“产品价格居高不下,款式万年不变”的泥沼。此外,由于库存变大,Esprit零售商常常随心所欲的“疯狂打折”,大大损害了品牌的形象。

但仔细比较起来,Esprit在模式构建和产品设计上与Zara仍存在巨大的差距。ZARA采用的,实际上是SPA(SpecialtyRetailerofPrivateLabelApparel,自有品牌服装专业零售商)的经营模式,就是企业从生产到零售全部一手掌控,以提高流转速度,压缩经营成本。

尽管Esprit开始转向“垂直模式”,加强与垂直零售商的合作,增加“直营”、“专卖”等渠道销售,以改善产品的设计、出货、定价等问题。但多年来,Esprit与众多经销商形成了十分紧密的联系,批发零售的基因难以根除,跟着百货商场走的Esprit对品牌自身的建设和维护能力也变得十分微弱。

首先,在服装产品的开发上,快时尚与传统服装品牌有着天然的差别。

在“后起之秀”的中国地区,Esprit的疲态也逐渐显露出来。

佐丹奴,班尼路、堡狮龙曾经并称的时尚服装的三巨头,如今没有一个品牌的日子是好过的。

最终,“瘦身”举措并没有减缓Esprit跌落的速度,Esprit当年净利润仅有7900万港元,暴跌81%。

拿班尼路做例子,“牌子货”班尼路曾经是70后80后共同的时尚记忆。创立于80年代初的班尼路,于1996年被香港上市公司德永佳收购,成为旗下附属公司,并在随后进军内地市场。

他们号称引入了Zara的模式——将交货时间从以往的9~11个月缩短至3~4个月。在财报中写到这使得“产品的设计、质量和性价比得到了改善,同店销售额同比增长了8%。”

无独有偶,近日,堡狮龙国际发布了2016年上半年盈利预警,预计集团股东应占溢利将比去年同期减少75%-85%,尽管报表看来,截至6月底止堡狮龙全年纯利2.92亿元,按年上升1.53倍,但若撇除出售澳门物业,盈利则为2500万元,下跌高达78%。

时尚圈的“冰火两重天”

而供应链短板使得Esprit无法对市场变化作出快速反应,更无力及时推出顺应消费潮流的产品。

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关键词: Esprit被Zara和 M打败 拯救行