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作者:机械设备

装备制造业转型有效途径“两化融合”标准先行

//www.lmjx.net 2009-12-8 9:38:05 中国路面机械网 两化融合是我国装备制造业转型的一个有效途径。但是,装备制造业的两化融合到底该怎么做呢?在由工业和信息化部于2009年11月19~20日举办的全国装备工业信息化与工业化融合典型经验座谈会上,与会的知名装备制造企业纷纷就此问题进行了深入的交流。总结来说,他们的经验主要有以下5条。

经验1制定标准统一规范

上海电气集团总裁黄迪南认为,制定标准,统一规范是两化融合的基础保障。他分析说,企业集团的信息化系统是庞大的系统,如果想避免信息孤岛,形成一个整体,就一定要制定集团的统一标准。上海电力集团在编制集团信息化规划时,所做的第一件事就是规范全集团的各类数据格式标准、编码标准、技术标准和应用标准。这使得业务数据共享和业务协同成为可能。同时,他们还建立集团总部、产业集团、工厂之间相互衔接的标准体系,实现三个层面信息的上下联动、横向互动。

中国航空工业集团副总工程师孙聪指出,飞机产品的数字化设计制造,完全改变了传统的飞机研制的二维设计、模线样板、标准样件、模拟量传递的设计制造模式,是一个数字工程,需要创建全新的完整、协调、配套的标准体系来支持数字化的设计模式。他认为,在建立标准、规范体系的过程中,除了将以往设计中有继承性的工程标准化概念,改造为数字化所需要的标准规范外,还需建立大量的新标准、新规范。针对飞机数字化研制模式的特点,结合具体型号的研制,研究制定了相关的数字化设计管理规范,用于指导整个飞机设计过程的相关数字化设计和管理工作。

针对制约重机行业信息化应用的产品基础数据装备难的问题,大连重工起重集团有限公司从数据源头入手,通过统一物料编码标准、统一工艺规范、规范业务流程,基于PDM/CAPP/ERP集成环境,在产品研发设计、工艺准备、生产制造、成本核算等核心业务之间,实现了物料数据的自动化维护,为单件小批类型装备制造业企业实施ERP提供了很好的借鉴。经验2抓住重点试点先行

黄迪南介绍说,上海电气集团拥有12家产业集团,摊子大、业务多,信息化基础存在很大的差异,而信息化投入又比较大,如果全面铺开,很难取得成功。所以在信息化推进过程中,上海电气集团首先选择核心业务、重点产品进行试点。

大连机床集团有限责任公司针对我国机床制造产业中数控系统、伺服驱动、电主轴等核心功能部件技术落后,未掌握关键技术,性能不稳定的情况,在建设国家数控机床产业基地过程中,投入巨资,充分利用数字化技术,建设国家数控功能部件产业化基地。他们和华中数控合作,研发平滑过渡与自适应进给率调整算法和先进的编程调试软件,形成了具有自主知识产权的大连数控系统,实现了纳米高精、高速插补,提高了自由曲线、曲面的加工性能,有效地提高了高速加工的平稳性,具有完善的安全功能和远程监控与诊断功能,技术水平达到国内领先,部分指标达到国际先进水平。

经验3管理主导技术支持

武昌船舶重工有限责任公司积极开展标准化、规范化、精细化管理工作,根据产品特点优化建造工作流程,编制期量标准,规范接口关系,编制企业信息化管理手册,为企业信息空间工程奠定了坚实基础。武船利用信息技术和先进管理理念的融合,转变传统管理方式,建立信息化大背景下的信息管理模式,在网络化的共享数据平台基础上实现信息系统的无缝集成,在国内率先建立了以中间产品为导向的分道总段建造编码体系,规范了公司的生产设计和生产管理。他们利用工程可视化的技术手段,实现对生产设计过程的并行实时动态监控,为设计管理人员提供了一个直观的可视化工作平台。近十年来,武船经济总量和效益均以年均20%的速度快速增长。徐工集团以供应链管理为主线,利用条码、射频识别等新技术,建立了现代物流管理信息平台。企业的年度/月度计划、批次计划、送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成,并通过物流管理系统的延伸,实现了与供应商的协同运作。目前,徐工集团和489家主要协作厂商建立了数字化物流通道。徐工供应链平台改变了原来的单枪匹马的企业竞争策略,促使供应链形成了优势互补的战略协作关系,降低了采购费用,基本实现了零库存,提供了企业综合价值链的竞争实力。

经验4注重宣传加强培训

两化融合不只是IT部门的工作,而是全员的工作。因此,宣传、培训是两化融合工作中非常重要的一环。在这方面,徐工集团的经验非常值得借鉴。

为了加强两化融合人才队伍建设,徐工集团在集团和分公司人力资源管理的员工综合培训计划中单列信息化培训计划。集团和各分子公司均建有培训设施,可以同时对150人进行在线培训。2009年,徐工集团已经培训约4500人次。信息化人员在参与信息化项目之前都会到业务部门工作3个月,了解和领会实际业务;业务人员在信息化项目建设过程中,从前期的调研、选型、招标到后期的实施、维护,都积极主动参与,做到与信息化人员的相互融合。经过多年的努力,徐工集团探索出了一条信息化人才与业务管理人才相互融合之路,即信息化人才既可以成为IT专家,也可以调到业务部门担任重要职务。

经验5有效集成充分融合

徐工集团工程机械有限公司CIO刘建森认为,在企业层面推进两化融合,比较有效的做法是实现信息化在研发设计、生产制造、采购销售和服务等环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成。他指出,信息技术应用与企业各项业务的渗透和融合是两化融合的灵魂。他说,信息技术应用对企业各业务环节的全面覆盖是实现两化融合的基础,迟早都要做,缺少哪个环节都不是真正的融合。徐工集团从单项业务应用起步,通过业务上的充分融合,逐步发展到综合应用水平达到目前国内装备工业领先,取得了非常显着的经济效益。

集团信息化应用向集成、共享、协同转变。“着力打造完善集团信息化‘3 1’顶层技术架构,即进一步打造完善以ERP为核心的产供销供应链管理;以PLM为主线的数字化协同设计与制造;以决策支持与综合管理信息系统应用为企业信息总门户的集团决策协同管理平台;一个以基础网络、数据中心、信息安全构成的信息化基础平台。”张启德透露。

信息化环境下徐工的创新变革 奋斗中崛起

www.d1cm.com2014/05/27 11:02来源:中国企业报

历经奋斗与崛起,徐工集团一路走来,取得的辉煌成就与中国装备制造业的艰难历程交相辉映。

作为国内最具竞争力和影响力的工程机械龙头企业,徐工用累累硕果在“中国工程机械之都”彭城书写了一曲“春天的故事”。

在徐工集团董事长王民看来,“坚守工程机械主业,坚守改革和创新的大方向,而不被其他利益所诱惑,使徐工能够在历经风雨艰辛的不容易当中,始终毫不动摇,不屈不挠,不断向前,走到今天。”

两化融合可谓是徐工集团的又一大胆尝试。在行业内,徐工集团两化融合工作起步最早,是两化深度融合实践的开拓者,是两化深度融合模式的创新者,是行业两化融合评估指标体系制定的主要参与者。徐工集团2010年被国家、江苏省和行业分别评为两化融合示范标杆企业,2012年被工信部授予“国家级两化深度融合示范企业”荣誉称号。

在2014年两化融合管理体系企业宣贯大会上,徐工集团CIO张启亮表示,徐工目前处于两化深度融合阶段,单项应用、综合集成应用和模式创新等水平和能力一直处于行业内领先地位。

采取两级管控体系是徐工集团两化融合工作的基础。集团信息化管理部负责公司中长期信息化战略规划,各分子公司均设有独立的信息化管理部门,具体负责两化融合工作的实施和执行。信息化管理部采用垂直管理的模式,指导和监督各分子公司做好两化融合工作。

在信息设备设施方面,徐工集团建立了覆盖生产、研发、办公等工作场所的集团网络。在工业设备设施方面,徐工广泛使用数控机床、数控加工中心、焊接机器人、喷涂机器人、切割机器人、自动化生产线等自动化设备。

徐工集团高效推进两化深度融合工作,基本实现了信息化在研发设计、生产制造、采购物流、营销服务、备品备件、电子商务、决策支持等各环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成,使信息化与工业化融合的效益得到了充分体现,显著提升了企业综合竞争力。

目前,徐工集团两化融合的经济和社会效益已逐渐显露:产品数字化水平得到提升,新产品的研发速度加快,市场反应速度提高,客户服务能力提升,合同按期完成率提高,成本管理水平提高。同时,有利于实现知识的积累和转移。

据张启亮介绍,下一步,徐工集团将全方位、多层次去探索两化融合新的实践,将开展产品智能化工程、数字化工厂工程、物联网智能信息服务工程、商业智能工程、电子商务工程、企业私有云工程等6方面工作。

(责任编辑:Winnie)

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据了解,西电集团始终坚持“一把手”工程,将企业信息化建设作为企业能力建设重要部分,在信息化建设中坚持顶层设计、科学规划,围绕“以实现信息化管理、数字化制造、智能化技术为目标”的两化融合推进战略,以转变企业发展方式为主线,以深度融合和深化应用为重点,以确保信息安全为保障,全面提高信息化水平。

在信息化制造环节,张启德介绍说:“火电产品工艺准备时间从6个月缩短为1个月,制造周期缩短1/3;实现大型机床数控化100%,其中东汽建成了世界一流的叶片数控加工中心;汽轮机、水轮机叶片数控化100%,其他主要关键零部件也实行数控化加工,显著提升加工制造质量。”

大企业持续推进信息化水平,特别是EPR的应用比较普遍,实现了财务与业务一体化管控。

借助大型工程对高科技产品的需求,“集团积极推进数字化车间、数字化工厂建设,其中,西开电气数字化机械加工车间生产效率较以前提升40%以上,加工质量更是显著提高。大力开展智能化产品开发,成功开发了目前世界电压等级最高的交流1100千伏和直流±800千伏智能开关产品及世界上电压等级最高、容量最大的700兆伏安/750千伏智能变压器。有力支持了我国建立‘坚强的智能电网’的需要”。西电集团信息化管理部副部长陈荣伟介绍称。

“但从总体情况看,电工行业两化融合推进速度还是比较慢,实施两化融合范围还比较小,融合程度还比较低,基本上还局限于单一领域应用水平,比如CAD、财务、库存、OA等,在各领域各系统间的整体融合和综合应用还存在很大差距。”中国电器工业协会有关人士告诉记者。“应在两化融合工作取得一定成效的大型企业中发展典型,然后通过典型的引导作用推动,最终实现电工行业全面实现两化融合。”

“在项目实施中,坚持企业是信息化建设总设计师原则,做好信息化导入准备工作及评价标准,建立既懂业务又懂信息化的骨干队伍,以业务需求为驱动带动项目整体实施,保证两化深度融合。”陈伟荣说。

现阶段,工业化和信息化高层次深度融合成为制造业转型升级的着力点。在电工行业,信息化与工业化在产品研发、生产制造、经营管理等多方面不断融合,推进产业结构不断优化,促进经济发展方式转变。

典型企业成熟模式可资借鉴

电工电气网】讯

企业两化推进参差不齐

在输变电设备领域,西电集团应用三维设计、三维工艺、仿真分析、产品全生命周期管理等先进研发设计系统,全面提高产品设计创新能力,先后成功设计研发了国内第一条330千伏、550千伏高压交流输电工程,第一条750千伏超高压交流输电工程,第一条±100千伏直流输电工程,第一条±500千伏超高压直流输电工程,第一条±800千伏特高压直流输电工程。

“多数企业对研发设计与信息化融合工作都较重视,也越来越重视管理与信息化融合工作,但很多企业未能足够重视信息化顶层设计,企业战略管理未与信息化融合,风险管理能力不足,对建设数字化智能化企业信心不足。”陈荣伟说。

经了解,目前中小企业两化融合还不是很普遍,应用程度和水平也比较低,基本处于单领域、小范围状态,与大企业相比差距较大。业内专家表示:“中小企业对两化如何融合的认识还有一些误区,导致盲目的人财投入和简单的‘1 1’模式,行业典型企业两化经验可作为‘指南针’。”

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